Comment remobiliser un salarié en situation d’échec
Les managers, peu formés à gérer l’incompétence d’un collaborateur, peuvent être tentés de le mettre à l’écart ou de le licencier. Mettre en place avec lui un plan d’amélioration de la performance est une meilleure solution.
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L’un de vos collaborateurs ne répond visiblement pas aux attentes que vous avez placées en lui, en termes de performances et de réalisation des objectifs fixés. Que faire ? Le harceler ? Certainement pas. La loi l’interdit, à juste titre. Le licencier séance tenante ? Que nenni ! «Devant les prud’hommes, un employeur gagne rarement lorsqu’il invoque une insuffisance professionnelle de son salarié, car seul un comportement volontaire de ce dernier peut être qualifié de faute, prévient Émilie Meridjen, avocate spécialisée en droit du travail. Or cette supposée insuffisance est bien souvent involontaire et ne requiert donc pas un acte disciplinaire.»
La gestion d’un salarié jugé incompétent représente un défi délicat pour les managers et les responsables des ressources humaines. Première difficulté : identifier cette insuffisance. «Le manager doit consacrer du temps pour bien formaliser l’incompétence qu’il décèle, conseille Julien Poilleux, l’un des dirigeants d’IAD Group, un réseau de mandataires en immobilier. Cela peut se manifester par des erreurs répétées ou des difficultés à accomplir les tâches de base du poste.»
Savoir parfois laisser le salarié partir
Deuxième étape : chercher les causes de l’incompétence. «Pour poser le bon diagnostic, il est nécessaire de déceler s’il s’agit d’un manque de volonté, d’un défaut de compétence ou d’un problème personnel», pointe Kévin Le Texier, le fondateur et gérant d’Ergotech, un fabricant français d’équipements de santé. Le mieux est d’échanger avec le collaborateur sur ses difficultés, dans le cadre d’un moment formel ou informel. Objectif : l’informer de son insatisfaction et déterminer si ce constat est partagé, puis poser les premières pistes pour résoudre la situation.
«Il faut se demander si le salarié se sent bien dans l’entreprise. Parfois, l’incompétence ou le manque de volonté traduisent simplement le fait que ce dernier n’a plus envie de poursuivre son parcours dans l’organisation», souligne Kévin Le Texier. «Si la motivation n’est pas au rendez-vous et que le collaborateur se sent dans l’incapacité de mener à bien ses tâches, il faut engager une discussion sur la fin de la collaboration. Forcer un salarié à rester peut coûter plus cher que de le laisser partir !», estime Olivier Delor, coach et directeur associé du cabinet Ylos7.
En revanche, s’il manifeste l’envie de réussir et de s’impliquer dans son travail, il importe de l’aider à y parvenir, car une personne motivée représente un atout pour l’entreprise. Au cours de l’entretien de «recadrage», il est donc essentiel de co-construire un plan d’amélioration de la performance qui doit comprendre des objectifs clairs et indiscutables : actions de formation externe, démarche de mentoring par un collègue, redéfinition partielle ou temporaire du poste du salarié. «Il ne faut jamais rejeter la solution du retour au poste précédent, si le problème vient de l’inadaptation au nouveau poste, souligne Julien Poilleux. Il s’agit d’une solution souvent rassurante pour le salarié et économiquement efficace pour l’entreprise car le conflit est évacué, il n’y a pas de remplacement à effectuer et l’on ne se retrouve pas devant un statu quo insatisfaisant. J’ai utilisé cette solution à plusieurs reprises avec des résultats très positifs pour tous.»
Accompagner et anticiper
Autre solution : proposer un nouveau poste à l’intéressé. «Dans une mission récente pour le compte d’une ETI industrielle, un collaborateur éprouvait des difficultés à gérer les contacts avec des clients, au sein du service commercial, ce qui conduisait son manager à pointer son incompétence, témoigne Olivier Delor. Nous avons suggéré de le basculer dans le département logistique, où il s’est épanoui.» Si l’amélioration n’est pas au rendez-vous, un départ peut être envisagé. «L’accompagnement aura alors au moins permis au salarié de ne pas être surpris par la décision de l’entreprise, voire de la prévoir», note Julien Poilleux.
Pour ne pas en arriver à cette extrémité, il est possible d’anticiper. Il est recommandé de mieux sensibiliser les managers à l’importance de mener des entretiens annuels riches, au cours desquels ils pourraient aborder les sujets qui fâchent et déceler les éventuels signes de démotivation. «Le manager ne doit pas mettre sous le tapis les éventuels griefs. Un échange franc sur les points d’amélioration attendus ou possibles est utile à chacun pour progresser», pointe David Guillocheau, le directeur général de ZestMeUp, une start-up qui offre une solution digitale pour développer l’engagement des collaborateurs. «Une évaluation régulière des performances des salariés doit permettre de repérer les signes avant-coureurs d’un éventuel décrochage», ajoute Olivier Fécherolle, le directeur général de la Wild Code School, une école spécialisée dans les formations aux métiers de la tech.
Un constat partagé par Sophie Ronen, la DRH de Nextories, plateforme française de réservation de déménageurs professionnels, qui organise chaque mois une «people review» (revue d’effectif) des collaborateurs avec l’ensemble des managers. «Nous parvenons ainsi à déceler, à l’aide d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs, leurs performances, leur assiduité, leur concordance avec les valeurs de l’entreprise, explique-t-elle. En cas de sous-performance, nous mettons en place un plan d’accompagnement personnalisé avec l’intéressé. L’idée est de provoquer chez lui un électrochoc et de lui laisser trois mois ou davantage pour remonter la pente. Si on ne décèle pas d’amélioration, un licenciement ou une rupture conventionnelle sont envisagés. Ces cas de figure sont heureusement rarissimes ! Nous croisons les doigts.»
